印刷会社の売上はどこから来ているか — 取引と契約の構造から依存度を設計する

用紙が上がり、電気代が上がり、人件費も上げなければ人が採れない。原価は明らかに上がっている。それでも、いちばん大きな取引先に値上げを切り出せない。断られたら、その先どうなるかが分かっているからである。

この状況を「うちは規模が小さいから」と説明する経営者は多い。しかし、規模の大きい会社でも同じことは起きている。そして、小さくても条件を通せる会社がある。だとすれば、決めているのは規模ではない。

この記事では、交渉力を「互いにとって、どれだけ替えがきくか」という 1 つの原理で説明する。そこから、自社の取引構成をどう数え、どこに手を打つかを導く。値上げの話し方といった技術は、この構造の後にしか効かない。順に見ていく。

値上げを言い出せないのは、規模のせいではない

まず、規模で説明することの限界を確認しておきたい。

規模が大きければ交渉力があるなら、大企業は常に有利なはずである。しかし実際には、大企業でも特定の相手に対しては強く出られない。その相手からしか調達できない材料があれば、規模は関係ない。

逆に、数人の会社でも条件を通せる場面がある。他では作れないものを作っている場合、あるいは相手の業務に深く入り込んでいる場合である。

つまり、規模は交渉力の代理指標にすぎない。大きい会社は、たいてい取引先が多く、技術の幅も広いので、結果として替えがききにくい。そこが効いているのであって、規模そのものが効いているのではない。

条件を決めているのは「替えがきくかどうか」である

取引の条件は、次の比で決まる。

交渉力 ＝ 相手にとっての「自社の替えのききにくさ」 ÷ 自社にとっての「その相手の替えのききにくさ」

相手が他社に切り替えにくいほど、こちらは強い。逆に、自社がその相手を失えないほど、こちらは弱い。この式に規模は入っていない。

相手にとって、自社は替えがきくか

ここを冷静に見るのは、なかなか難しい。長い付き合いや、担当者との関係が判断を曇らせる。「うちでなければ困るはずだ」という感覚が、実態と合っているかどうかを確かめたい。

右の列に多く当てはまるなら、条件が通らないのは自然な結果である。そこで交渉術を磨いても、構造は変わらない。

自社にとって、その相手は替えがきくか

もう一方の項も同じくらい重要である。その取引を失ったら、自社はどうなるか。

売上の 6 割を占める相手なら、失えば会社が傾く。だから、どんな条件でも受けざるを得ない。この状態では、相手が善意であっても、こちらの立場は弱い。相手が悪いのではなく、構造がそうさせている。

したがって、打つ手は 2 方向しかない。

• 分子を大きくする — 相手にとって替えがききにくい存在になる
• 分母を小さくする — 特定の相手への依存を下げる

どちらも時間がかかる。だからこそ、条件が問題になってから始めるのでは遅い。

集中度を数える — 自社の構成を見る

原理から実務に移る。まずやるのは、自社の売上がどこから来ているかを数えることである。

数え方

難しい分析は要らない。直近 1 年の売上を取引先ごとに集計し、大きい順に並べるだけである。そのうえで、次の 3 つを出す。

• 上位 1 社の比率 — ここが最も直接的に効く
• 上位 3 社の合計比率 — 実質的な依存の広さが見える
• 上位 10 社の合計比率 — 残りが「その他」に薄く広がっているかどうか

この 3 つの数字を出すだけで、感覚が具体になる。「大きいお客さんが何社かある」という認識が、「上位 3 社で 7 割」という事実に変わる。

グループで数える

1 つ注意点がある。法人が別でも、実質的に同じ意思決定に従っている取引先は、まとめて数える。親会社と子会社、同じ担当者が発注している複数の部署。

切られるときは一緒に切られる。リスクの単位は法人ではなく、意思決定の単位である。

業種でも数える

もう 1 つの軸が業種である。取引先が 20 社あっても、全社が同じ業界であれば、その業界が冷え込んだときに一斉に減る。

売上構成を業種別に並べてみると、思っていたより偏っていることがある。取引先の数だけでは、分散しているとは言えない。

数字を見たあとにすること

集中度が高いこと自体は、悪ではない。大口の取引が安定していれば、効率はよい。問題は、それが利益を伴っているかどうかと、他に選択肢があるかどうかである。

したがって、次に見るのは利益率である。ここで、案件ごとの原価が見えているかどうかが効いてくる。原価が見えていない会社は、この分析ができない。その場合は、先に 印刷会社の DX はどこから始めるか の順序で、原価が見える状態を作るところからになる。

替えがきかない会社になる 4 つの道

分子を大きくする、つまり相手にとって替えがききにくくなる方法は、大きく 4 つある。

1. できることで差を作る

他社にできない加工、扱えない素材、対応できない寸法。技術的な差は、最も分かりやすい参入障壁になる。

ただし、設備で作る差は模倣されうる。同じ機械を買えば同じことができる。設備そのものより、その設備で「何をどう作るか」の知見のほうが真似されにくい。後加工の可否と限界を知っているかどうか、といった領域がこれにあたる。

2. 速さで差を作る

短納期に応えられる体制は、価格以外の理由で選ばれる。「明日必要」という状況では、単価の比較は起きない。

この差は、設備だけでは作れない。工程の設計、情報の流れ、判断の速さ。社内の仕組みが効く領域なので、外から模倣しにくい。

3. 情報で差を作る

最も強く、最も見落とされやすいのがこれである。過去の案件の記録、テンプレート、相手の業務の理解。これらが自社に溜まっているほど、切り替えの手間が増える。

発注側から見て、他社に替えるとは何を意味するか。仕様を一から説明し直し、テンプレートを作り直し、失敗のリスクを負うということである。単価が数％安いことより、この手間のほうが大きい。

そして、この差は意図的に作れる。受注のたびに条件を記録する、テンプレートを整備する、相手の業務の流れを聞いておく。どれも今日から始められて、費用がかからない。

4. 範囲で差を作る

印刷だけでなく、企画、データ処理、発送、在庫管理まで引き受ける。相手の手間を引き取るほど、切り替えの負担は大きくなる。

ただし、範囲を広げれば自社の負担も増える。採算が合うかどうかを、必ず案件ごとに見る。「関係を守るため」に無償で引き受け続けると、依存度だけが上がって利益は薄くなる。これは最も危険な状態である。

分母を小さくする — 取引先を増やすということ

前章は分子（替えのききにくさ）を大きくする話だった。もう一方の、分母を小さくする——特定の相手への依存を下げる話をしておきたい。こちらのほうが地味で、後回しにされやすい。

なぜ後回しになるのか

理由ははっきりしている。いま忙しいからである。大口の仕事に追われていると、新しい取引先を開拓する時間が取れない。そして、大口があるうちは困らない。

ところが、困ってから始めると間に合わない。新しい取引が売上として立つまでには、業種にもよるが年単位の時間がかかる。最初の接触、試作、小さな案件、そして定期的な受注。この階段は飛ばせない。

だから、依存度を下げる活動は、困っていない時期にしか始められない。承継の準備と同じ構造である。

どこから増やすか

やみくもに新規開拓をしても続かない。効率がよいのは、次の順である。

1 番目は見落とされやすい。大口の取引先の中で、まだ取引のない部署があることは多い。ここは新規開拓に比べれば圧倒的に近い。ただし、同じ会社である以上、依存度の分散には効かない点は理解しておきたい。

業種の分散を狙うなら 3 番目と 4 番目になる。時間はかかるが、これが本当の意味での保険になる。

小さく始まる仕事を断らない

新しい取引は、たいてい小さな仕事から始まる。名刺、封筒、小ロットのチラシ。単体で見れば採算に乗らないこともある。

ここで「割に合わない」と断ると、その先の可能性ごと失う。一方で、無条件に受け続ければ利益を圧迫する。判断の基準は、その仕事の採算ではなく、その先に何があるかである。

• 相手の発注の全体像を聞けているか — 年間でどれくらいの印刷物があるのか
• 次につながる要素があるか — 定期的に発生するか、他の部署にも展開できるか
• 試されているという自覚があるか — 最初の 1 件は、たいてい品質と対応を見られている

3 番目が重要である。小さな仕事ほど、丁寧にやったかどうかが記憶に残る。金額の大小と、そこから生まれる評価の大小は比例しない。

「増やす」ことを工程にする

最後に、実務としての落とし方を書いておく。新規の開拓は、時間が余ったときにやることにすると、永遠に始まらない。

週に半日、月に 2 日でよいので、あらかじめ時間を確保する。そして、その時間に何をするかを決めておく。既存客への追加提案、休眠客への連絡、業界の集まりへの参加。

成果はすぐには出ない。だからこそ、成果ではなく活動の量で管理するのが現実的である。「今月、新しい相手と何件話したか」を数える。数えていれば、少なくとも止まっていることには気づける。

元請け・下請けという構造はどこから来たか

ここで少し、この構造の背景を見ておきたい。

需要が拡大していた時代の分業

需要が伸び続けていた時期、印刷の仕事は受けきれないほどあった。大きな会社が仕事を取り、自社で処理しきれない分を外へ出す。専門の工程を持つ会社が、その一部を引き受ける。

この分業は、当時としては合理的だった。設備投資を分散でき、それぞれが得意な工程に集中できる。そして何より、仕事が回ってくることが前提だった。

前提が変わっても、構造は残った

やがて需要の伸びが止まり、価格の比較も容易になった。「仕事が回ってくる」という前提が崩れたが、分業の構造そのものは残った。

ここで何が起きるか。工程の一部だけを担う会社は、発注元にとって最も替えがききやすい存在である。仕様は決まっていて、やることも決まっている。だから、価格でしか差が出ない。

この構造の中にいると、努力が単価の低下に吸収されていく。効率を上げても、その分が値下げの原資として期待される。これは個々の会社の努力の問題ではなく、置かれた位置の問題である。

だから、位置を変える話になる

ここから導かれるのは、単価を上げる交渉より先に、位置を変える必要があるということである。

前章の 4 つの道は、どれも「位置を変える」ための手段である。技術で差を作る、速さで差を作る、情報を溜める、範囲を広げる。どれも、工程の一部を担うだけの位置から抜け出すための動きである。

値決めの手順を、感覚から手順に移す

構造の話をしたうえで、値決めそのものにも触れておきたい。

原価を出せなければ、交渉はできない

当たり前だが、いちばん多くの会社が引っかかるのがここである。その仕事にいくらかかっているかを言えなければ、いくらなら受けられるかも言えない。

感覚で「たぶん赤字」と思っている仕事が、実際には利益が出ていることもある。逆もある。感覚と実績のずれを一度確かめるだけで、判断の質は変わる。

値上げは、根拠と一緒に出す

原価が出せるなら、次は伝え方である。「厳しいのでお願いします」ではなく、何がいくら上がったかを示す。

• 用紙の仕入れ価格の推移
• エネルギー費用の推移
• その案件で使う材料と工数の内訳

相手の担当者も、社内で説明する必要がある。説明できる材料を渡すことは、相手を助けることでもある。ここを理解しているかどうかで、話の通り方が変わる。

切り出す相手を間違えない

もう 1 つ実務的な点がある。目の前の担当者が、価格を決められる立場にあるとは限らない。担当者に説明して「持ち帰ります」となり、そのまま止まることは多い。

そこで効くのが、担当者が上に説明するための資料を渡すという考え方である。口頭で伝えるだけでは、社内では再現されない。1 枚の紙に、何がいくら上がり、なぜこの金額になるかを書いて渡す。

そして、担当者を味方にする。担当者にとっても、取引先が急に立ち行かなくなるのは困る。「一緒に社内を説得する」という構えで話すほうが、対立の構図で押すより通りやすい。

タイミングを選ぶ

値決めの話には、通りやすい時期と通りにくい時期がある。

• 通りやすい — 相手の予算を組む時期の前、新しい案件が始まるとき、仕様が変わるとき
• 通りにくい — 年度の途中、進行中の案件、繁忙期の直前

とくに新しい案件が始まるときは機会になる。既存の単価を上げるより、新しい仕様に対して新しい価格を出すほうが、相手にとっても社内で説明しやすい。

したがって、相手の予算の周期を知っておくことが実務的に効く。いつ予算が決まり、いつ執行されるのか。これを聞いておける関係かどうかが、そのまま交渉の余地になる。

全部を一度に上げようとしない

実務としては、対象を絞るほうが通りやすい。すべての取引先に一律で、ではなく、利益率が最も低いものから。あるいは、特定の材料を使う案件だけ。

そして、値上げ以外の選択肢も一緒に出す。仕様を変えて原価を下げる、ロットをまとめる、納期を緩める。「上げるか、取引をやめるか」の二択にしないほうが、結果として条件は改善する。

断るという判断を持つ

そして、避けて通れない話をしておきたい。断ることができない状態では、条件は決して良くならない。

断れない理由は、たいてい構造にある

断れないのは、その仕事がなくなると困るからである。困るのは、代わりがないからである。つまり、断れないという状態そのものが、依存度の高さを示している。

逆に言えば、断れる状態を作ることが、条件を改善する最短の道になる。新しい取引先を 1 社増やすことが、交渉術を 10 覚えるより効く。

断る基準を先に決めておく

その場で断るのは難しい。だから、基準を先に決めておく。

基準があれば、断るのは判断ではなく手続きになる。その場の感情や力関係に左右されにくくなる。

すぐには断れないなら、順番を決める

もちろん、いますぐ大口を断れる会社は多くない。その場合でも、「いつまでに、どの状態になれば断れるようになるか」を決めておくことはできる。

たとえば「上位 1 社の比率を 3 年で 4 割まで下げる」。目標があれば、日々の営業活動の優先順位が変わる。目標がなければ、目の前の大口の仕事に時間を使い続けることになり、構造は固定される。

制度に頼れる部分と、頼れない部分

限界についても書いておきたい。

取引には、法令とルールがある

事業者間の取引については、支払いの期日や、一方的な条件変更などに関する法令やガイドラインが整備されている。相談を受け付ける公的な窓口も設けられている。

ただし、個々の取引が法令に照らしてどうかという判断は、この記事ではできない。要件は取引の形態や規模によって異なり、制度も改正される。実際に問題を感じている場合は、必ず所轄の窓口や弁護士に相談してほしい。

制度は、関係を良くはしない

そのうえで、実務的な注意点を 1 つ。制度に訴えることで、その取引が是正されたとしても、関係が良くなるわけではない。最後の手段であることに変わりはない。

だから、制度に頼らなくて済む構造を作ることが本筋になる。依存度が下がっていれば、そもそも受け入れがたい条件を飲まずに済む。

変えられないものもある

もう 1 点、正直に書いておく。相手の業界そのものが縮んでいる、相手の方針が変わった、担当者が替わった。こうした変化は、自社の努力では動かせない。

だからこそ、1 社に依存しないという構造が保険になる。相手の事情で失注することは必ず起きる。起きたときに致命傷にならない構成にしておくのが、できる備えである。

取引構成をどう設計するか

最後に、全体を設計の形にまとめる。

取引先を、依存度（自社の売上に占める比率）と利益率の 2 軸に置く。すると 4 つの区画ができ、それぞれで打つ手が変わる。

右下から目をそらさない

最後の区画が、この記事でいちばん伝えたい部分である。利益率が低いのに、依存度が高い。この状態にある取引先は、忙しさの中心にいることが多い。

そして、ここに時間を使うほど、他を育てる余力がなくなる。依存度はさらに上がり、条件はさらに動かなくなる。この循環は、意識して断ち切らないかぎり進む一方である。

いますぐ縮小できなくてよい。その取引先が右下にあるという事実を、経営として認識しているかどうかが分かれ目になる。認識していれば、他を育てる時間をわずかでも確保しようとする。認識していなければ、目の前の忙しさに飲まれる。

年に 1 度、この図を描く

この整理は、年に 1 度でよい。決算のあと、売上の集計ができた時点で、取引先を 2 軸に置いてみる。1 時間もかからない。

そして、前年の図と並べる。右下から抜けた取引先があるか。新しく右下に入ったものはないか。この推移が見えると、日々の判断の意味が変わる。

まとめ — 今年のうちに手を付ける 5 つのこと

条件を決めているのは規模ではなく、互いの替えのききにくさである。ここが分かると、やるべきことは営業技術ではなく構造の設計になる。

• 上位 1 社・3 社・10 社の売上比率を出す。感覚が事実に変わる
• 取引先を依存度と利益率の 2 軸に置く。右下（低利益・高依存）を特定する
• 情報で差を作る。案件の記録とテンプレートを溜める。費用がかからず、最も真似されにくい
• 断る基準を先に決めておく。基準があれば、断ることが手続きになる
• 値上げは根拠と代替案をセットで出す。相手も社内で説明する必要がある

そして、これらはどれも時間がかかる。条件が問題になってから始めても間に合わない。いま困っていない会社ほど、いま着手する価値がある。

なお、取引の条件が法令に照らして問題があると感じる場合は、必ず所轄の窓口や専門家に相談してほしい。この記事で扱ったのは、自社側で設計できる範囲までである。

経営・業界動向の記事は 経営・業界動向 にまとめている。原価を見える状態にする方法は 印刷会社の DX はどこから始めるか、業界の数字の読み方は 印刷業界の市場規模はなぜ調査ごとに違うのか も参照してほしい。