刷ったあとの工程 — 印刷物の物流と在庫を、生産管理の実務として設計する

倉庫の奥に、腰の高さまで積まれたパレットが 4 つある。ラベルには 3 年前の日付。中身は、いまはもう使っていない旧ロゴのカタログである。誰も捨てる判断ができないまま、そこにある。

その手前には、預かっている取引先の販促物が並んでいる。何がどれだけあるのかは、担当者の頭の中にしかない。発送の依頼が来ると、その人が倉庫へ行き、数え、梱包し、送り状を書く。この作業は、どの見積書にも載っていない。

印刷会社にとって、刷ったあとの仕事は長らく「付随作業」だった。納品して終わりのはずが、預かり、保管し、小分けして送る。気づけば倉庫が埋まり、人が取られている。この記事では、物流と在庫を付随作業ではなく1 つの工程として設計し直す。

倉庫にあるものが、何なのか分からない

まず、この状態がどういう問題なのかをはっきりさせておきたい。単に片付いていない、という話ではない。

3 つの損失が同時に起きている

• 場所が使えない — その面積は、他のことに使えたはずである
• 人の時間が取られる — 探す、数える、取り出す、梱包する、送る
• 判断ができない — 何がどれだけあるか分からないので、刷り増すべきかも判断できない

3 番目が最も見えにくく、最も損失が大きい。在庫があるのに刷り増した、あるいは足りないと思って慌てて刷った。どちらも、数えていれば防げた。

なぜ放置されるのか

理由ははっきりしている。誰の仕事にもなっていないからである。

刷ることは製造の仕事、売ることは営業の仕事。しかし、預かった印刷物を管理することは、どちらの仕事でもない。結果として、いちばん手が空いている人がその都度やる。手順もなく、記録も残らない。

そして、請求もされていない。費用として計上されていないので、経営から見ても存在しない工程になる。存在しないものは、改善の対象にもならない。

在庫は「まだ使われていない現金」である

設計に入る前に、在庫というものの性質を押さえておきたい。

刷った瞬間に、費用は確定している

印刷物は、刷った時点で用紙代も機械の時間も人件費も使い切っている。その費用は、使われようが使われまいが変わらない。

したがって、倉庫に積まれている印刷物は、支払い済みで、まだ回収されていないものである。使われて初めて、その費用は意味を持つ。使われずに廃棄されれば、丸ごと損失になる。

使った数で割ると、単価が変わる

オフセット印刷とデジタル印刷の分岐点 でも触れたが、この計算は何度でもやる価値がある。

仮に、5,000 部を単価 20 円で刷り、10 万円を支払ったとする。次の改版までに実際に使われたのが 1,800 部なら、実質の単価は 1 部あたり約 56 円である。単価表の 20 円は、5,000 部すべてが使われた場合の数字にすぎない。

そして、残った 3,200 部は保管の場所と時間を消費したうえで、廃棄費用まで発生させる。単価が上がるだけでなく、追加の費用が乗る。

この計算を、発注側と共有する

重要なのは、この計算を自社だけで持たないことである。発注側にとっても、この数字は有用である。

「まとめたほうが安い」という判断は、使い切ることが前提になっている。前回の納品数と、実際に使われた数を並べて見せる。それだけで、単価の議論が総額の議論に変わる。

これは値上げの話ではない。相手の総支出を下げる提案である。だから通りやすく、そして関係が深まる。

保管は、場所と時間を消費し続ける

もう 1 つの原理を押さえておきたい。保管という行為は、面積と期間の掛け算で費用を発生させる。

面積 × 期間という考え方

倉庫の賃料でも、自社の建物でも、その面積には価値がある。他のことに使えたはずの空間を、その印刷物が占めている。

そして、占めている期間が長いほど、消費した価値は大きくなる。1 パレットを 1 年置くことは、4 パレットを 3 か月置くのと同じだけの資源を使っている。

この見方をすると、判断の基準が変わる。「置いておくだけだから費用はかからない」は誤りである。目に見えないだけで、確実に消費されている。

自社の 1 パレットあたりの費用を出しておく

難しい計算は要らない。倉庫の面積あたりの費用（賃料、あるいは自社建物の相当額）を、パレット 1 枚が占める面積で割る。これで、1 パレットを 1 か月置くときの費用が出る。

この数字を持っていると、話が具体になる。「保管は無料ではありません。1 パレットあたり月いくらです」と言えるだけで、預かる判断も、返す交渉も変わる。

時間が経つほど、価値は下がる

さらに、印刷物には固有の性質がある。時間が経つと、内容そのものが古くなる。

価格が変わり、担当者が替わり、商品構成が変わる。保管している印刷物は、置いているあいだに使えなくなっていく。倉庫にあるのは、価値の下がり続ける資産である。

刷ったあとにも工程がある

ここまでを踏まえて、刷ったあとに何が起きているかを工程として並べてみる。

送料以外は、たいてい請求されていない。しかし、費用は確実に発生している。請求するかどうかは経営判断だが、数えずに引き受け続けるのがいちばん危うい。

まず数える、次に決める

順序が大事である。いきなり請求を始めるのではなく、まず 1 か月だけ記録を取る。

• 誰が、どの案件で、何分使ったか
• 何パレット、何か月預かっているか
• 発送は月に何件あるか

この記録は、印刷会社の DX はどこから始めるか で扱った 2 週間の計測とまったく同じ方法である。数字が出て初めて、続けるか、請求するか、やめるかを判断できる。

印刷物が「まとめて刷るもの」だった時代

ここで、なぜこの状態が生まれたのかを考えてみたい。在庫を持つことは、かつては合理的だった。

版を作る以上、まとめて刷るしかなかった

版を作って刷る方式では、準備の費用が部数に関係なくかかる。だから、まとめて刷るほど 1 部あたりは安くなる。この構造がある以上、必要量より多く刷って持っておくのが正しい判断だった。

そして、内容もそう頻繁には変わらなかった。価格改定は年 1 回、商品構成の変更も数年に一度。1 年分をまとめて刷っても、使い切れた。

前提が 2 つとも崩れた

ところが、この前提は 2 つとも変わった。

1 つは、少部数でも成立する方式が実用になったことである。版を作らずに刷れるなら、まとめる必然性は薄れる。

もう 1 つは、内容が変わる速さである。価格も、商品も、担当者も、以前より頻繁に変わる。1 年分を刷れば、途中で使えなくなる。

それでも、習慣は残った

前提が変わっても、「まとめて刷るほうが安い」という感覚は残った。そして、余った分を預かるという慣習も残った。

冒頭の倉庫の風景は、この時間差の産物である。合理的だった判断が、前提の変化に取り残されている。誰が悪いという話ではない。

だから、まずやるべきは前提を確かめることである。この印刷物は、本当に使い切れるのか。内容は、どれくらいの期間もつのか。

預かる基準を決める

ここから実務の設計に入る。最初に決めるべきは、何を預かり、何を預からないかである。

2 つの軸で分ける

判断の軸は、取引の継続性と出ていく速さ（回転）である。

継続的な取引で、かつ出ていくのが速いものは、積極的に引き受けてよい。関係が強くなり、費用も回収できる。発送のたびに接点が生まれ、次の相談も来る。

逆に、単発で、出ていくのも遅いものは引き受けない。倉庫が埋まるだけで終わる。断るのが難しければ、期限と費用を明示したうえで受ける。

期限を必ず決める

どの区分であっても、いつまで預かるかを決めておく。これが最も重要である。

期限がなければ、預かった物は永久に残る。期限があれば、そのときに「延長するか、返すか、処分するか」を必ず判断することになる。判断の機会が定期的に来るという構造そのものが効く。

実務としては、納品書か預り証に「保管期限」を書くだけでよい。書式を変える必要はない。1 行あるかないかで、数年後の状況が変わる。

処分の合意を先に取る

そして、期限が来たときにどうするかも先に決めておきたい。「連絡が取れない場合は処分します」という合意があるかどうかで、動けるかが変わる。

合意がなければ、勝手には捨てられない。だから残り続ける。冒頭の 3 年前のカタログは、この合意がなかったために残っている。

数え方を決める — 何を、いつ、誰が数えるか

預かると決めたら、次は把握である。担当者の記憶で回っている状態から抜け出す。

難しい仕組みは要らない

専用のシステムを入れる前に、1 枚の表があれば実務は回る。必要な列は多くない。

ポイントは置き場所の列である。数量が分かっていても、どこにあるか分からなければ探す時間は減らない。棚に番号を振り、その番号を書く。これだけで、探す作業がほぼ消える。

出したときに書く、という一点

この表が機能するかどうかは、出庫を記録するかどうかだけで決まる。入庫は忘れないが、出庫は忘れる。急いでいるからである。

だから、出す作業と書く作業を分離しない。棚に用紙を置いておき、取り出したその場で書く。事務所に戻ってから入力する方式は、必ず抜ける。

年に 1 度は、実際に数える

記録は必ずずれる。年に 1 度でよいので、実際に数えて突き合わせる。ずれが分かれば、どこで記録が抜けているかも分かる。

そして、この機会が不要なものを見つける機会にもなる。3 年動いていないものは、たいてい今後も動かない。

発送そのものを、工程として設計する

保管の次は、出していく側である。「送るだけ」と思われている作業に、実は多くの判断が含まれている。

宛先の情報は、必ず古くなる

多拠点へ直送する仕事では、宛先の一覧が要る。そして、この一覧は放っておけば必ず古くなる。店舗が閉じ、担当者が替わり、住所が変わる。

古い一覧のまま送れば、返送される。返送された荷物は倉庫に戻り、誰かが調べて送り直すことになる。1 件の誤配送が生む作業は、正しく送る作業の何倍にもなる。

対策は 1 つしかない。誰がいつ一覧を更新するのかを決める。相手側の組織変更はこちらでは分からないので、発注側に更新の責任を持ってもらうのが現実的である。「送る前に一覧をご確認ください」という手順を挟むだけでも違う。

梱包の仕様を決めておく

1 件ごとに梱包の仕方を考えていると、時間もかかり、品質もばらつく。定番の案件については、梱包の仕様を決めて記録しておきたい。

• どの箱を使うか（サイズと種類）
• 何部ずつ、どう入れるか（折れないように立てるのか、寝かせるのか）
• 緩衝材は要るか
• 同梱するもの（納品書、案内文）

これを 1 枚にして箱の近くに貼っておけば、担当が替わっても同じものが出ていく。そして、この仕様書は見積りの根拠にもなる。

まとめて送るか、都度送るか

発送の頻度も設計の対象である。都度送れば相手は便利だが、こちらの手間と送料は増える。まとめれば効率は上がるが、相手を待たせる。

ここは相談で決められる部分である。「週 1 回まとめて発送」と決めるだけで、作業を 1 日に集約できる。集約できれば、その日だけ人を配置すればよくなる。

逆に、急ぎの発送が頻繁に発生するなら、それは相手側の在庫の持ち方に問題がある可能性がある。「なぜ毎回急ぎになるのか」を一緒に見直すほうが、根本的な解決になる。

送料を誰が持つか

最後に、実務でよく揉める点を挙げておく。送料の扱いを、最初に決めておく。

印刷代に含まれているのか、別途請求か。多拠点への直送で、拠点数が増えたら追加になるのか。ここが曖昧なまま数か月続くと、あとから請求しにくくなる。1 件目の見積りの時点で、明示しておきたい。

費用をどう乗せるか

数えられるようになったら、次は費用の扱いである。

3 つの選択肢がある

• 請求する — 保管料、作業料として明示する。継続的で量が多い取引に向く
• 印刷代に織り込む — 保管を前提にした見積りにする。相手にとって分かりやすい
• 請求しないと決める — サービスとして提供する。ただし、費用を把握したうえで意図的に決める

3 番目も正当な選択である。問題は「決めていない」ことであって、無償であること自体ではない。費用を把握したうえで戦略的に無償にするのと、何も考えずに引き受けるのとでは、まったく違う。

請求を始めるときの切り出し方

これまで無償だったものに請求を始めるのは難しい。いきなり請求書を出すのではなく、まず実態を共有する。

「現在、御社のぶんを◯パレット、平均◯か月お預かりしています」「発送は月◯件で、◯時間かかっています」。事実を示したうえで、続け方を相談する。

そして、相手にとっての選択肢も一緒に出す。保管量を減らす、発送をまとめる、小ロットで刷り直す。請求か現状維持かの二択にしないほうが、話は前に進む。

引き受けることの価値と、引き受けてはいけない場合

ここまで負担の話をしてきたが、引き受けることには明確な価値もある。

接点が増える

発送のたびに連絡があり、在庫が減れば刷り増しの相談が来る。この頻度が、他社への切り替えを難しくする。

印刷会社の売上はどこから来ているか で見たとおり、交渉力は「替えのききにくさ」で決まる。物を預かっているという状態は、それ自体が替えのききにくさを作る。他社に移すには、物理的に運び出さなければならない。

情報が集まる

そして、出ていく量が見えるようになる。どの印刷物が、どのくらいの速さで消費されているか。この情報は、次の提案の材料になる。

「この資料は 3 か月で使い切っているので、次は増やしましょう」「こちらは 1 年動いていないので、内容を見直しませんか」。発注側が持っていない情報を、こちらが持てる。

これは思っているより強い。発注側の担当者は、自社の販促物が実際にどれだけ使われているかを把握していないことが多い。各拠点に配ったあとの消費は、本社からは見えないからである。

そこに、こちらから数字を出せる。「A 支店は年 400 部、B 支店は年 40 部使っています」という情報は、発注側の意思決定に直接効く。この段階になると、印刷会社は発注先ではなく、情報の提供元になっている。

提案の形にする

集めた情報は、放っておいても価値にならない。年に 1 回でよいので、まとめて渡す。

この 1 枚は、他社には作れない。物を預かり、出し入れを記録している会社にしか、この数字はない。預かるという負担を、そのまま強みに変換する方法がこれである。

引き受けてはいけない場合

一方で、次の条件が重なるものは断るべきである。

• 単発で、継続の見込みがない
• 出ていく速さが読めない
• 期限も、処分の合意も取れない
• 費用を請求できず、印刷代にも織り込めない

この 4 つが揃うと、倉庫が埋まり、人が取られ、数年後に処分費用を負担することになる。断るのが難しければ、せめて期限と処分の合意だけは取っておきたい。

法令に関わる部分

なお、他社の物を預かる、あるいは配送を請け負うという行為には、事業としての位置づけや契約上の責任が伴う場合がある。規模や形態によって扱いが異なるため、本格的に事業として展開するなら、必ず専門家や所轄の窓口に確認してほしい。この記事で扱えるのは、自社の工程としての設計までである。

倉庫に溜まったものを、どう片付けるか

ここまでは、これから受ける仕事の設計だった。すでに溜まっているものをどうするかという現実的な問題にも触れておきたい。冒頭のパレット 4 つは、放っておいても減らない。

まず、全部を一覧にする

手を付ける順番としては、捨てる判断より先に、何があるかを書き出す。1 日あれば終わる作業である。

この時点で、たいてい 3 つに分かれる。いま動いているもの、動いていないが預かり主がはっきりしているもの、誰のものか分からないもの。3 つめが必ず一定量ある。

預かり主に連絡する

動いていないものについては、預かり主に連絡する。ここで大事なのは、聞き方である。

「どうしますか」と聞くと、たいてい「そのまま置いておいてください」と返ってくる。相手にとっては、それがいちばん楽だからである。

代わりに、選択肢と期限を添えて聞く。「◯月末までに、返送・処分・保管継続のいずれかをご指示ください。保管を継続される場合は、以降は保管料を頂戴します」。判断を求める形にしないと、判断はされない。

誰のものか分からないものは

これがいちばん厄介である。記録がなく、担当者も替わっている。

現実的な対処は、期限を切って社内に告知し、名乗り出がなければ処分するという手順を踏むことである。ただし、他社の所有物である可能性がある以上、慎重に扱いたい。判断に迷う場合は、専門家に相談してほしい。

そして、二度と同じ状態を作らないために、今後預かるものには必ず記録と期限を付ける。片付けの本当の目的は、空いた場所を作ることではなく、同じことを繰り返さない仕組みを入れることである。

空いた場所を、埋め戻さない

最後に 1 点。片付けて空いた場所は、放っておくとすぐ埋まる。「せっかく空いたから」と、また預かってしまう。

だから、片付けと同時に「預かれる上限」を決めておく。何パレットまでか。上限があれば、それを超えるときに判断が必要になる。上限がなければ、また同じ場所に同じものが積み上がる。

まとめ — 今月から始められる 5 つのこと

刷ったあとの仕事は、付随作業ではなく工程である。在庫は「まだ使われていない現金」であり、保管は面積と期間を消費し続ける。

• 1 か月だけ記録を取る。誰が、何に、何分使っているか。数えなければ判断できない
• 1 パレットあたりの月額を出しておく。「保管は無料ではない」と言えるようになる
• 納品書に保管期限を 1 行書く。期限があれば、判断の機会が定期的に来る
• 処分の合意を先に取る。合意がなければ、永久に捨てられない
• 置き場所を表に書く。探す時間の大半は、これだけで消える

そして、預かることには価値もある。接点が増え、消費の情報が集まる。問題は引き受けること自体ではなく、数えずに引き受けることである。

実務・ノウハウの記事は 実務・ノウハウ にまとめている。刷る量の決め方は オフセット印刷とデジタル印刷の分岐点、情報を 1 か所にまとめる話は 印刷会社の DX はどこから始めるか も参照してほしい。